攀鋼鈦業(yè)公司自1997年成立以來，由于先天缺乏，處于建設高峰期，投入效益尚未發(fā)揮，加之國際金融危機的影響，該公司臨時處于虧損狀態(tài)。2010年，攀鋼給該公司下達的利潤奮斗目標是虧損2200萬元以內(nèi)，這需要在2009年減虧1億元的基礎上再深挖潛力減虧1億元。內(nèi)、外部生產(chǎn)運營環(huán)境沒有大改善下，該公司全體職工迎難而上、跳起摸高。 

 

開啟思想“總開關(guān)”構(gòu)建保證機制引導廣大干部職工堅決打贏減虧攻堅戰(zhàn)。年初，以強烈的責任感自加壓力、勇挑重擔。該公司黨委以“加快發(fā)展，加快轉(zhuǎn)變”為主題，緊密圍繞中心任務開展形勢任務教育，以“上手機、班組、進宿舍、入家庭、用網(wǎng)絡”等教育方式，做到四個講清”即講清鈦業(yè)獨具優(yōu)勢打造中國第一鈦、開篇之年開好、機遇與危機壓力、超凡規(guī)措施將產(chǎn)生的效益等，營造了濃厚的目標任務迅速傳、責任壓力人人擔”氛圍。 

 

建立完善績效考核機制，同時。堅持“能進能出，能上能下，能增能減，易崗易薪”市場化員工動態(tài)管理機制。提出每位領(lǐng)導干部身上要裝上“發(fā)動機”頭上要懸“問責劍”干部考核上做到帽子”上有硬舉措，票子”上有真動作，促進了干部作風大轉(zhuǎn)變。該公司旗下的重慶鈦業(yè)領(lǐng)導班子成員分別與各車間結(jié)成了對子”第一時間趕赴現(xiàn)場解決問題。5月份，攀枝花本部鈦白粉廠產(chǎn)量欠產(chǎn)，該廠領(lǐng)導班子當月實發(fā)工資為零，干部全部停發(fā)效益工資。以全員起立、全員競聘的方式平穩(wěn)實施了人力資源優(yōu)化改革，該公司鈦白粉廠管理職能科室、車間級管理機構(gòu)分別減少33%43%崗人員總數(shù)減少40%處級干部、科級干部、一般管理人員分別減少28%38%51%生產(chǎn)操作(服務)崗位人員減少38% 

 

班組對每日生產(chǎn)投入、產(chǎn)出、消耗做到日清日結(jié)”該公司下屬的重慶鈦業(yè)公司“黃紅小班”將酸解罐的放料管由原來的150毫米改為200毫米，該公司把減虧控虧責任狀簽到班組。使卸料時間由30分鐘降為15分鐘，節(jié)約本錢23萬元。鈦冶煉廠職工修舊利廢創(chuàng)價值30余萬元。本部鈦白粉廠狠抓維修費管理，將指標分解至機臺，每噸鈦白粉的維修費利息較去年平均下降了41％。 

 

最佳實踐者不受崗位、人數(shù)限制，還大力開展了以“最佳實踐者”為載體的創(chuàng)先爭優(yōu)活動。只要做得比昨天好，比同行好就是最佳實踐者。號召全體黨員在關(guān)鍵時期發(fā)揮關(guān)鍵作用，以最佳的精神狀態(tài)、工作方法、工作業(yè)績確保減虧控虧目標實現(xiàn)。活動開展以來，黨員在該公司生產(chǎn)經(jīng)營重點難點、關(guān)鍵環(huán)節(jié)充分發(fā)揮了示范和帶動作用。截至目前，黨員提合理化建議206條，創(chuàng)效近200萬元。鈦冶煉廠黨員值班長張超帶領(lǐng)班組成員利用工余時間完全解決了鑄鐵機噴漿脫模效果不好的問題，鑄鐵機鑄模率7月份創(chuàng)下了70%歷史新高。